Työympäristöistä mitattu data – mitä sillä teen?

Olin pitkästä aikaa puhumassa työympäristöistä. Minua ennen puhui Peggie Rothe otsikolla ”Miten luodaan maailman paras työympäristökokemus?”. Peggie puhui enemmän mittaamisesta ja minun roolini oli pohtia sitä, mitä sillä kaikella mittausdatalla tässä kontekstissa tehdään.

Fokuksessani oli siis (tiedolla) johtaminen. Seuraavassa muutamia näkökulmia, joita yritin esityksessäni korostaa ja alleviivata.

Ensinnäkin, (tiedolla) johtamisen ytimessä on johdettavan arvonluontiprosessin ymmärtäminen. Jos et yhtään ymmärrä mitä toimintaa olet johtamassa on suuri vaara, että et keskity olennaiseen. Jos fokus eksyy vääriin asioihin, vanha mittaamisen mantra ”sitä saat mitä mittaat” kääntyy johtajaa vastaan.

Työympäristön kontekstissa on mielestäni perusteltua lähestyä johtamista esimerkiksi ”inner work life system” -kuvan kautta. Vaikka pääkopan sisäiset prosessit ja toiminnot eivät omaa erikoisalaani olekaan, minusta on varsin luontevaa pohtia (tiedolla) johtamista tämän Amabilen ja Kramerin (2007) mallin kautta.

Mallin mukaan työpäivän aikaiset tapahtumat vaikuttavat sisäisen työelämäjärjestelmän kautta suoritukseemme. Tieto ja tapa jolla se meille esitetään, voidaan nähdä tapahtumana, joka ohjaa toimintaamme.

Keskeistä tässä on ymmärtää, että vaikka (tiedolla) johtaja pitää tietoa itsessään tärkeänä niin itseasiassa sen merkitys ja arvo määrittyvät suurelta osin vasta vastaanottajan ”sisäisen työelämän järjestelmässä”.

Tällöin (tiedolla) johtamisen keskiössä ovat Amabilen ja Kramerin mukaisesti tulkinnat, tunteet ja näiden ajama motivaatio.

Miten tähän liittyy mittaaminen ja sen tuottama data?

Mittaaminen on tapa lisätä ymmärrystä toimintaympäristöstä ja toiminnasta, jota on tarkoitus johtaa. Tätä kautta mittaaminen ja mittausdatan hyödyntäminen ovat varsin tärkeitä prosesseja. Toki tarvittavaa tietoa kerätään muillakin tavoin.

Arvoa mittaaminen alkaa toden teolla tuottaa vasta sitten, kun tietoa hyödynnetään toiminnan kehittämisessä. Tiedolla johtaminen kytkeytyy siis läheisesti organisaation (ja yksilöiden) oppimiseen – ja sen jälkeiseen toiminnan järkeistämiseen.

Työympäristökehittämisen kontekstissa aikaisemmin puhuttu arvonluontiprosessi kytkeytyy erilaisten työtehtävien luonteen ymmärtämiseen ja entistä tehokkaammin, laadukkaammin ja vaikuttavammin arvoa luovien toimintamallien sekä työympäristöjen luomiseen.

Kyse on vahvasti myös siitä, millaisten arvojen varassa työympäristöjä suunnitellaan ja toteutetaan.

Arvopohja on hieno sana konkreettisille valinnoille. Esimerkiksi, onko ”company policynä” antaa sähkötyöpöytä kaikille sitä toivoville työntekijöille vai rakennetaanko organisatorinen portinvartijafunktio, joka edellyttää säännöllisiä selkävaivoja tai toistuvia työterveyslääkärillä käyntejä ennaltaehkäisevän toiminnan sijaan.

Tässä keskustelussa puhutaan myös laajemmasta johtajuuden muutoksesta. Kenellä on valta ja kuka määrittää sen, miten arvoa pyritään luomaan?

Transformaatiovaiheessa on selvää, että näkemyksiä on erilaisia. Uudenlaisia työympäristöjä rakennettaessa joudutaan usein pohtimaan perustavanlaatuisia kysymyksiä.

Tässä työssä mittaaminen voi tarjota konkreettista apua. Kuten monessa muussakin yhteydessä myös työympäristön kehittämisen ja siihen kytkeytyvän mittaamisen keskeinen tehtävä on auttaa toiminnan tuloksellisuuden kehittämisessä.

Tällöin on luontevaa tunnistaa ja seurata niin tuloksellisuutta edistäviä tekijöitä (esimerkiksi työympäristö ja työnteon tavat) kuin toisaalta varsinaisia tulosmuuttujia (esimerkiksi tuottavuus ja työhyvinvointi). Näistä teemoista väitteli  Miikka Palvalin varsin äskettäin.

Mitä moniulotteisempaa tietoa ilmiöstä kerätään, sitä paremmat välineet työyhteisöllä on arvioida onnistumista ja eri tekijöiden vaikutuksia tähän.

Johtamisen kannalta on tärkeää ymmärtää, että erilaisissa tilanteissa tarvitaan erilaista tietoa. Myös tiedon ajantasaisuus on tärkeä tiedon laatua määrittelevä tekijä.

Mittaamisesta johtamiseen

Kun käsillä on riittävästi asianmukaista dataa ja sen luomaa ymmärrystä onkin aika siirtyä mittaamisesta johtamiseen. Tällöin keskeiseen asemaan nousee ei pelkästään mitattu data vaan johtajan persoona ja johtamistapa. Sama pätee muuten myös asiantuntijaan.

Mietihän hetki mitä tulee paikalle, kun sinä tulet paikalle? Kummalla on isompi vaikutus työyhteisön reaktioon, esittämälläsi datalla vain sinun persoonallasi tai tavallasi esittää data?

(Kiitos kuvasta Twitterille ja erityisesti @SeppnenTarja)

Työympäristömuutoksen yhteydessä mittaaminen on usein se helppo pala kakkua. Tilanne ennen, tilanne jälkeen, mikä muuttui?

Tässä vaiheessa mittariasiantuntija voikin sitten poistua paikalta ja alkaa se muutoksen johtaminen. Jokainen näissä tilanteissa joskus mukana ollut tai jonkun muutosjohtamisen oppaan lukenut ymmärtää, että mittausdatan kerääminen on vain osa muutoksen johtamista.

Oma viestini on, että osallista mahdollisimman aikaisessa vaiheessa ja mieluummin laajasti kuin kapeasti. Älä myöskään unohda viestintää ja koulutusta.

Johtajien ja työympäristöasioiden kanssa tekemisissä olevien kannattaa muuten tutustua Peggien esittelemiin Leesmanin tutkimuksiin. Todella mielenkiintoista dataa. Itse jäin pohtimaan montaakin seikkaa omassa työympäristössäni, joita voisi kehittää sen tiedon perusteella mitä työympäristön tuottavuusajureista tänä päivänä tiedetään.

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s