Tuloksellisuusdialogi – tiedolla johtamisen seuraava askel?

Hieman lyhennelty versio tekstistä julkaistu #kuntamatkalla -julkaisussa.

Tiedolla johtaminen on sanapari, joka on viime vuosina herättänyt paljon kiinnostusta. Tarjolla on monenlaista määritelmää, viitekehystä ja työkalua. Tässä tiedolla johtamista tarkastellaan erityisesti julkisen sektorin tuloksellisuuden johtamisen kontekstissa ja pyrkimyksenä on herätellä ajatuksia siitä miten tiedolla johtaminen voi tukea julkisen sektorin tuloksellisuuden kehittämistä.

Tiedolla johtaminen mielletään yleisesti rationaalisen päätöksenteon ilmentymäksi. Kirjallisuudessa sen paremmin kuin käytännön kehittämistyössä ei juurikaan huomioida sitä tosiasiaa, että ’tiedolla johtamista’ valmistellaan ja tehdään usein ryhmässä. Tällöin se tieto, johon tiedolla johtamisen retoriikalla viitataan toimii ensisijaisesti keskustelun raaka-aineena ja vain harvoin tietystä tiedon murusesta on tunnistettavissa suora yhteys tiettyyn päätökseen. Niissä tapauksissa, joissa näin on, on syytä olettaa automatisoinnilla saavutettavan tehokkuutta päätöksentekoon.

Tiedolla johtaminen muuttuu huomattavasti moniulotteisemmaksi ilmiöksi siellä, missä ihmisille on edelleen käyttöä tiedon tulkitsijoina. Nämä ovat tilanteita, joissa käytettävissä olevan informaation pohjalta käydään keskustelua erilaisten tavoitteiden ja arvoasetelmien välillä. Näissä tilanteissa tiedolla johtaminen määrittyy kollektiivisena tulkintaprosessina, jossa keskustellaan erilaisista näkökulmista sekä luodaan tiedolle merkityksiä. Käytännössä samasta tiedosta syntyvät erilaiset tulkinnat ovat alati läsnä kaikessa inhimillisessä toiminnassa.

Tarkasteltaessa tiedolla johtamista teknologialähtöisesti hämärtyy edellä kuvattu monitulkintaisuus usein analytiikaksi ja yksinkertaistaviksi päätöksentekosäännöiksi. Tällöin jää helposti huomiotta se toinen tiedolla johtamisen tulkinta, joka korostaa tiedon tulkinnallista luonnetta ja ihmisen keskeistä roolia tulkinnan tekijänä. Tiedolla johtamisessa valinnat näiden eri tulokulmien välillä johtavat hyvin erilaisiin käytännön ratkaisuihin (kts. Hansen et al., 1999). Pyrittäessä edistämään julkisen toiminnan tuloksellisuutta lienee selvää, että molempia näkökulmia tarvitaan. Tulkinnan ja keskustelun pohjaksi on pyrittävä tuottamaan mahdollisimman laadukasta ja ajantasaista informaatiota.

Tuotaessa keskustelu suomalaisen julkisen sektorin kontekstiin voidaan väittää, että kehittäminen on ollut teknologiapainotteista ja vasta aivan viime vuosina on alettu keskittyä tiedon hyödyntämisen prosesseihin (kts. Laihonen ja Mäntylä, 2018). Tiedolla johtamisesta on viime vuosina tullut entistä tärkeämpi osa läpinäkyvän politiikan ja hyvän hallinnon periaatteita. Erityisesti julkisella sektorilla on tärkeää integroida tiedolla johtaminen luonnolliseksi osaksi hallinnan malleja sillä muuten on vaarana, että tiedolla johtaminen muodostuu arjen toiminnasta irralliseksi puuhasteluksi. On tärkeätä pitää kirkkaana mielessä, että tiedolla johtaminen on paitsi päätöksentekoa tukevan teknologian ja prosessien luomista myös mitä suurimmassa määrin inhimillisen ajattelun ja kyvykkyyksien kehittämistä.

Myös tiedolla johtamisessa on viime vuosina korostunut yhteistyön vaade, koska kasvava määrä julkisen talouden ongelmista on luonteeltaan sellaisia, että kukaan ei osaa ratkaista niitä yksin (Laihonen, Rajala, Haapala ja Vakkuri, 2017). Tämän havainnon looginen jatkumo on väite siitä, että tuloksellisuuden kehittämistä ja johtamista on jatkossa tehtävä toimijoiden yhteisessä dialogissa (Laihonen ja Mäntylä, 2017). Julkisen sektorin tuloksellisuuden johtamisen yhteydessä on puhuttu integroivasta dialogista ja tuloksellisuusdialogista, joissa molemmissa on viime kädessä kyse erilaisten näkökulmien välisen dialogin kytkemisestä osaksi tuloksellisuuden johtamista.

Vaikka dialogi ja sen perusperiaatteet ovat tuttuja jo antiikin Kreikasta, tuntuu tuloksellisuusdialogi omaavan ominaisuuksia, jotka tekevät siitä erityisen vaikeaa (kts. Rajala et al., 2018; Haapala, 2017) Jokainen meistä tietää, että joskus peiliin katsominen ja omien virheiden myöntäminen voi olla yllättävän haastavaa. Tuloksellisuuden kipupisteistä käytävä dialogi voi kuitenkin auttaa avaamaan uudenlaisia näköaloja ja tarjota sellaisia vaihtoehtoja tai ratkaisuja, joita yksikään toimija ei omasta tulokulmastaan olisi itse kyennyt nimeämään. On kuitenkin syytä pitää mielessä, että kaikkiin ongelmiin dialogi ei ole oikea ja ainoa ratkaisu.

Hyvin toteutettuna ja organisaation johtamisjärjestelmän osaksi sopivasti kytkettynä tuloksellisuusdialogi voi kuitenkin lisätä henkilöstön ymmärrystä vallitsevasta tilanteesta ja tuloksellisuuteen vaikuttavista tekijöistä. Tuloksellisuudesta käytävän dialogin kautta informaatiosta syntyy uudenlaisia tulkintoja ja asioiden merkitykset asettuvat uuteen valoon. Tämä edellyttää osallistujilta halukkuutta ja valmiutta kerätä, jalostaa ja tulkita informaatiota. Yksilöiden halukkuuteen ja valmiuksiin taas voidaan vaikuttaa johtamisella ja organisaatiorakenteilla. Näiden kautta organisaatio määrittelee hyväksyttävän tietokäyttäytyminen ja luo samalla oman tiedolla johtamisen kulttuurinsa.

Lopuksi haluan korostaa, että en usko olevan olemassa vain yhtä oikeata tapaa johtaa tiedolla. Organisaatiot ja ihmiset soveltavat aina omaan tilanteeseensa soveltuvinta mallia. Olen kuitenkin havainnut, että yhä useammassa tapauksessa tuloksellisuusdialogi edustaa tiedolla johtamisen seuraavaa askelta. Dialogille on kasvava tarve, kun rakentamamme yhteiskuntajärjestelmät muuttuvat entistä monimutkaisemmiksi ja vaikeammin hallittaviksi. Vaikka teknologia kehittyy ja tulee auttamaan meitä tiedon keruun, analysoinnin ja raportoinnin saralla, on ihmisillä vielä pitkään tärkeä tehtävä tulkintojen tekijöinä ja merkitysten luojina. Näiden tulkintojen ja merkitysten pohjalta tehdään valintoja. Tiedolla johtaminen ilmentää aina valinnantekijän arvopohjaa ja tämän vuoksi sen liiallinen abstrahointi, eli erottaminen läsnä- tai olemassaolosta, kuulostaa pelottavalta tulevaisuuskuvalta.

Lähteet:

Haapala, P. (2017), ”Tuloksellisuusinformaatio tuloksellisuusdialogin käynnistäjänä kuntajohtamisessa”, Pro gradu –tutkielma, Tampereen yliopisto. http://urn.fi/URN:NBN:fi:uta-201705261711

Hansen, M. T., N. Nohria, ja T. Tierney. (1999). “What’s Your Strategy for Managing Knowledge?” Harvard Business Review Maaliskuu–Huhtikuu, ss. 106-116.

Laihonen, H., Rajala, T., Haapala, P. ja Vakkuri, J. (2017), Dialogia tuloksista – kohti tuloksekasta julkisjohtamista. Juvenes Print. Tampere. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-0620-5

Laihonen, H. ja Mäntylä, S. (2018), “Strategic knowledge management and evolving local government”, Journal of Knowledge Management, 22(1), 219-234.

Laihonen, H. ja Mäntylä, S. (2017), “Principles of performance dialogue in public administration”, International Journal of Public Sector Management, 30(5), 414-428.

Rajala. T., Laihonen, H., Haapala, P. (2018), “Why are performance dialogues challenging in local governments?”, Measuring Business Excellence, Vol. 22(2), 117-129.

Video teaser:

Dialogia tuloksista – Kohti tuloksekasta julkisjohtamista: http://vimeo.com/250238007

Samasta aiheesta:

Tuloksellinen johtaminen nojaa vuoropuheluun: https://tiedonsilta.fi/tuloksellinen-johtaminen-nojaa-vuoropuheluun/

 

 

 

2 comments

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s