Tulosjohtaminen vikaraiteilla

Käsikirjoitus julkaistu Aamulehden Vierailijat-palstalla 5.6.2016

Kirjoittajat: Tutkimusjohtaja Harri Laihonen ja Professori Jarmo Vakkuri, Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu

Viime aikoina on puhuttu paljon tulosjohtamiseen liittyvistä asioista. Erilaisilla tuloksiin tai tuloksentekokykyyn perustuvilla argumenteilla puolustetaan hyvinkin erilaisia näkemyksiä asioiden tilasta. Näkemyksemme mukaan keskustelu jumittuu aivan liian usein yksittäisiin numeroihin ja kokonaiskuva unohtuu.

aamulehti

Tutkijoina olemme seuranneet keskustelua äärimmäisellä mielenkiinnolla. Haluamme tässä yhteydessä kiinnittää huomion yksittäisten tapahtumien, numeroiden ja tulosten sijaan yleisempään tiedon hyödyntämisen problematiikkaan. Siihen logiikkaan, jolla yhteiskunnan eri tasoilla asioita perustellaan ja argumentoidaan.

Tiedolla johtamista tavoiteltaessa pääsee usein unohtumaan, että täsmälleen samasta tulosinformaatiosta on mahdollista muodostaa useita, joskus hyvinkin erilaisia tulkintoja.

Ilmiö on universaali. Esimies ja alainen voivat päätyä hyvinkin erilaiseen tulkintaan alaisen suorituksesta puhuttiin sitten vaikeammin mitattavista asioista, kuten työn laadusta tai tarkemmin määriteltävissä olevista asioista, kuten työsuoritusten määrästä.

Erilaisten tulkintojen määrä kasvaa, mitä moniulotteisemmasta tilanteesta tai tavoitteesta on kyse.

Puhuttaessa kestävyysvajeesta, ratikkainvestoinnin taloudellisista vaikutuksista tai yliopistojen leikkauksista on selvää, että tulkintojen moninaisuus vain kasvaa. Tulkinnat syntyvät erilaisten arvojen, intressien ja päämäärien puristuksessa. Numerot harvoin tarjoavat yksiselitteistä pohjaa päätöksille.

Vaikka tilannekuvasta ja tulostavoitteista päästäisiin yhteisymmärrykseen, keinot tavoitteisiin pääsemiseksi tarjoavat jälleen uuden mahdollisuuden eripuraan toimijoiden välillä.

Esimerkiksi tuottavuuden parantamiseksi on esitetty hyvin erilaisia lähestymistapoja. Oikeista tuottavuustoimenpiteistä on vaikea päästä yhteisymmärrykseen, kuten kilpailukykysopimuksesta neuvottelevat hyvin tietävät. Lisätäänkö työaikaa? Parantuuko tuottavuus, ja ennen kaikkea parantuuko toiminnan vaikuttavuus? Oleellista kaiketi on se, miten järkevästi lisääntynyt työaika käytetään.

Tulosjohtaminen mielletään usein suoraviivaiseksi ja rationaaliseksi toiminnaksi. Teoriassa on yksinkertaista piirtää kaavio, jossa tietyt panostukset johtavat tiettyihin tuloksiin ja edelleen vaikutuksiin. Käytännössä kyse on usein enemmän tulkinnoista.

Moniarvoistuvassa yhteiskunnassa, erilaisten verkostojen ja hybridirakenteiden maailmassa on monta totuutta. Näyttää vahvasti siltä, että meillä ei tällä hetkellä ole välineitä näiden moniarvioisten ja usein ristiriidassakin olevien ilmiöiden hallitsemiseksi.

Meiltä puuttuvat rakenteet ja käytännöt tuloksellisuusdialogin käymiseksi.

Näitä rakenteita ja käytäntöjä lähdemme syksyllä tutkimaan Työsuojelurahaston pääosin rahoittamassa hankkeessa yhdessä Tampereen, Turun ja Espoon kaupunkien kanssa.

Kun vanhat järjestelmät murtuvat ja syntyy uudenlaista organisoitumista ja toimintaa, määrittyy myös tuloksellisuus uudella tavalla. Tuloksia tehdään yhä useammin yhdessä ja toimijoiden yhteistyöverkostoista tulee entistä tärkeämpiä.

Monet yhteiskunnallisesti merkittävät vaikutukset syntyvät tosiasiallisesti julkisen ja yksityisen sektorin rajapinnassa. Juuri tämän kaltaisten muutosvoimien ymmärtämiseksi ja haltuun ottamiseksi ollaan Tampereella luomassa uudenlaista korkeakoulukeskittymää työnimeltään Tampere3.

Muutoksien keskellä tarvitaan uudenlaista otetta tuloksilla johtamiseen. Siinä missä vanhakantaisella ylhäältä-alas suuntautuvalla tulosjohtamisella on paha kaiku, moderni tulosajattelu panostaa käsitteen monitulkintaisuuden ymmärtämiseen ja erilaisten tulkintojen välisen vuoropuhelun käynnistämiseen.

Uutta ajattelua tarvitaan myös tilivelvollisuuden ymmärtämisessä, sen määrittämisessä kuka ja miten on vastuullinen toiminnan onnistumisesta ja epäonnistumisesta. Ylhäältä-alas toteutuva vertikaalinen tilivelvollisuusajattelu soveltuu huonosti nykymuotoiseen palvelujen tuottamisen tapaan, joka painottaa yhteistyötä ja verkostoja. Tarvitaan horisontaalisen tilivelvollisuuden osaamista.

Meillä on ituja uudenlaisesta johtamisajattelusta. Esimerkiksi Great Place to Work –instituutti on viime vuosina tuonut hienosti esiin uudenlaisia ajatusmalleja. Erityisen hyvä on myös, että tamperelaiset yritykset ovat menestyneet kisassa. Nyt on otollinen aika organisaatioille tarkastella omaa toimintaansa uudelleen erityisesti tulosjohtamisen saralla, sillä tuloksia tarvitsemme jatkossakin.

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s