Avaimet palvelujärjestelmän suorituskyvyn johtamiseen

Olemme kollegoiden kanssa julkaisseet viime aikoina muutamia tiedeartikkeleita, joiden keskeiset viestit ovat niin tärkeitä, että ajattelin avata niitä tiivistetysti myös suomeksi. Paperit osallistuvat ajankohtaiseen palvelujärjestelmien johtamista koskevaan keskusteluun.

Kokonaisuuden haltuunotto edellyttää yhteistä kieltä
Arvoverkostoista, systeemisestä arvonluonnista ja ekosysteemeistä sekä näiden johtamisesta puhutaan paljon, mutta varsin vähän on tarjolla konkreettisia välineitä johtamisen muutoksen läpiviemiseksi.

Tutkimusyhteisö tarjoaa erilaisia määritelmiä verkostoituneelle liiketoiminnalle; adjektiiveja toisensa perään. Olen itsekin toitottanut, että ajattelusta ja käsitteellisistä välineistä muutos alkaa.

Väitän, että käsitemäärittely on tärkeää myös käytännön toimijoille. Asiat eivät etene, jos yksi puhuu aidasta ja toinen aidanseipäästä. Enemmän kuin tavallista.

Palvelujärjestelmän tiedolla johtaminen on vaikeaa, jos kaikilla on eri käsitys palvelujärjestelmästä ja tiedolla johtamisesta. Asiasta ei tarvitse tehdä vaikeaa, mutta määritelmät ovat tärkeitä.

Itse aloitin palvelujärjestelmiä koskevan käsitteellisen pohdinnan väitöskirjassani, jossa tarkastelin terveysjärjestelmän johtamisen tietovirtoja – puhuin terveysekosysteemistä, mutta käsite ei ollut vielä kypsä lanseerattavaksi.

Se oli ennen kuin eräs yritysjohtaja popularisoi käsitteen Suomessa.

Sittemmin julkaisin samasta teemasta artikkelin Knowledge structures of a health ecosystem, joka tunnistaa väitöskirjan hengessä tietovirrat kompleksisen palvelujärjestelmän keskeisiksi rakennetekijöiksi.

Tietovirrat mahdollistavat järjestelmän kehityksen ja uusiutumisen. Samalla tietojohtaminen nousee keskeiseksi strategisen johtamisen näkökulmaksi.

Palvelujärjestelmän johtamisen tutkimuksemme jatkui ja otti askeleen kohti konkretiaa perehtyessämme Helsingin sosiaaliviraston arvoverkkoon. Tuloksia julkaisimme suomeksi Kuntaliiton julkaisemassa raportissa Arvoverkkoa kokemassa – saaliina tuottavuutta ja innovaatioita.

Löydöksillämme oli tutkimuksellista uutuusarvoa. Kansainväliseen tuottavuuskeskusteluun osallistuimme artikkelilla Welfare service system productivity: the concept and its application. Hankkeesta julkaistiin myös innovaationäkökulmasta (kts. em. Suomenkielinen raportti).

Nostimme perinteisen tuottavuuskäsitteen palvelujärjestelmän tasolle. Ilmiön tiedostaminen on lähtökohta. Tutkimustulokset osoittivat, että järjestelmän kokonaisetu hämärtyy arkisessa toiminnassa ja tuottavuuden johtaminen tapahtuu organisaatioiden sisällä.

Käytännön johtamisen kannalta on keskeistä, että toimijat hahmottavat ”järjestelmän” samalla tavalla, ymmärtävät mitä tavoitellaan ja toimivat näiden tavoitteiden edellyttämällä tavalla. Tämä tarjoaa pohjan yhteisille johtamiskäytännöille ja -työkaluille palvelujärjestelmän tasolla.

Palvelujärjestelmän johtaminen edellyttää uudenlaista tietoa
Tarkastelemme palvelujärjestelmän johtamista mittaamisen näkökulmasta tuoreessa artikkelissa ”Measuring Performance of a Service System – from organizations to customer-perceived performance”. Tämä artikkeli palkittiin Measuring Business Excellence lehden Oustanding paper -palkinnolla 2015.

Mittaamisorientaatiosta huolimatta paperimme viisaus on kauaskantoisempi ja kiteytyy otsikon jälkimmäiseen osaan: organisaatioista asiakkaan kokemaan hyötyyn.

Sama viesti sisältyy aikaisempiin käsitteellisempiin artikkeleihin, mutta tässä ajatus viedään käytäntöön mittareiden avulla.

Johtamisen (ja mittaamisen) yksi olennainen haaste on se, että toiminta voi olla yksittäisen yrityksen näkökulmasta tehokasta ja kannattavaa, mutta asiakkaan odottamat vaikutukset jäävät saavuttamatta. Palvelujärjestelmässä yksittäisen organisaation mittareiden tuijottaminen johtaa osa-optimointiin ja kokonaistuloksen heikkenemiseen.

Verkostomaisen toiminnan mittaamisessa on keskeistä tunnistaa, että suorituskyky muodostuu kolmesta osatekijästä: suorituskykyisistä organisaatioista, sujuvasta ja toimivasta yhteistyöstä sekä vaikuttavasta toiminnasta. Kokonaisuus on juuri niin vahva kuin sen heikoin lenkki, vanha viisaus.

Johtamisen tueksi tarvitaan informaatiota kaikista edellä mainituista näkökulmista.

Olemme soveltaneet vastaavankaltaista ajattelua useassa käytännön case-tutkimuksessa. Ajattelu toimii erityisen hyvin julkisissa palveluissa, mutta tarjoaa myös yrityksille uuden kulman suorituskykynsä arviointiin.

Lisää palveluiden mittaamisesta voit lukea esim. Arvoa palvelutuotannon mittareista -opuksesta.

<strong>Vastuujako edellyttää vastuunottoa</strong>
Palvelujärjestelmän johtamisessa pullonkaulaksi nousee usein organisaatiorajapinnat ylittävän tiedon saatavuus. Tähän liittyviä haasteita nostamme esiin artikkelissa: “What is the role of knowledge management in establishing the effectiveness of public welfare services?

Monet havaitsemamme ongelmat liittyvät tietojärjestelmiin, puuttuviin rajapintoihin ja teknisiin yhteensopimattomuuksiin. Aina ei voi kuitenkaan syyttää teknologiaa.

Mittaamisen ja myös muun tiedonkeruun kannalta tärkeitä kysymyksiä ovat: miksi mitataan ja kuka toimii kerätyn mittausinformaation varassa? Palvelujärjestelmän tapauksessa nämä kysymykset nousevat entistä tärkeämpään rooliin, kun muodollinen johtamisvastuu on hajautunut.

Naapuriorganisaation työntekijöitä ei voi käskeä, tietoa ei voi paljastaa kilpailijoille tai ”ei kuulu minulle” tai ”en voi vaikuttaa” -asenne johtavat osa-optimointiin, kun asiaa tarkastellaan asiakkaan näkökulmasta. Näin erityisesti julkisissa palveluissa.

Kuka uskaltaa ottaa vastuuta kokonaisuuden johtamisesta? Kuka mittaa kokonaisuuden suorituskykyä? Kuka tekee jotain, jos järjestelmä ei toimi? Jatkuvasti esiin nousevia kysymyksiä.

Tällä hetkellä suuntaus näyttää olevan, että vastaus edellisiin kysymyksiin on: asiakas.

Asiakas ei kuitenkaan voi tehdä juuri muuta kuin valittaa – vuorotellen joka luukulle. Toimijat saavat osin ansaitsematontakin kritiikkiä, kun vika ei ole yksittäisissä toimijoissa vaan ”järjestelmässä”. Suurta tuntematonta on helppo syyttää; ja selitys uskotaan kovin helposti, kaikkihan tietävät että järjestelmä ei toimi.

Missä on se henkilöstö, jonka rinnassa on kyltti palvelujärjestelmä? Kuka sen systeemin korjaa, kun palvelu ei toimi?

Onneksi on olemassa paljon ihmisiä, jotka palvelevat aidosti asiakasta. Kesän mittaan kohtasin sekä hyviä että huonoja palvelukokemuksia. Sitoutunut ja motivoitunut työntekijä ei syyttele, vaan paikkaa kaverin virheen. Asiakkaan saa usein tyytyväiseksi anteeksipyynnöllä ja toimeen tarttumalla sen sijaan, että manaa toisten tekemiä virheitä. Asiakkaan etu on usein myös organisaation etu.

Palvelujärjestelmän suorituskyky edellyttää yhteistyötä sekä halua ratkaista rajapintojen, lainsäädännön tai muiden ulkoisten tekijöiden aiheuttavat haasteet. Johtamisen tehtävä puolestaan on luoda toiminnalle otolliset olosuhteet ja tukea työntekijöiden suoriutumista, kutsuimme kokonaisuutta sitten palvelujärjestelmäksi, arvoverkoksi tai ekosysteemiksi.

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s