Puheenaihe: Miten julkisen palvelujärjestelmän johtamista pitäisi parantaa?

Artikkeli julkaistu alunperin Aamulehden vierailijapalstalla 15.5.2014.

Monet julkisen hallinnon ja johtamisen ongelmat ovat tulosta siitä, että järjestelmä on kehittynyt pitkän ajan kuluessa. Kukaan ei halua luopua omista vakiintuneista toimintatavoistaan tai muuttaa ajatteluaan.
Julkista palvelujärjestelmää ja sen johtamista on kritisoitu rankalla kädellä julkisessa keskustelussa. Paikoin kritiikki on ansaittua, mutta osin sen paikkansapitävyyttä on vaikea arvioida.

Toimintaympäristö on niin monimutkainen ja nopeasti muuttuva, että on vaikeaa todella tietää, mikä on oikein ja mikä väärin.

Julkisen sektorin tuloksellisuuden edistämiseksi olisi kuitenkin tärkeää, että esitetyt näkökulmat perustuisivat muuhunkin kuin pelkkään “musta tuntuu” tai “kun Espoossakin” -ajatteluun.

Kivun ja säryn poistamiseksi on tarpeen hoitaa niiden syitä, ei yksittäisiä oireita tilapäisen helpotuksen toivossa.

Monet julkisen sektorin johtamis- ja organisoitumishaasteet ovat seurausta siitä, että palvelujärjestelmä on historiansa määrittämä ja rajoittama.

Toisin kuin nuoret ja innovatiiviset yritykset, joiden johtamis- ja toimintamalleja julkisesti ihannoidaan, julkinen palvelujärjestelmä on kehittynyt vuosikymmenien saatossa.

Julkisessa johtamisessa voidaan tunnistaa kolme keskeistä vaihetta.

Ensin oli se kaikille tuttu byrokraattinen apparaatti, joka perustui hierarkkiseen komentoketjuun. Asiakkaan rooli oli passiivinen ja päähuomio oli kustannusjohtamisessa sekä määrällisten suoritteiden mittaamisessa.

Seuraava edistysaskel oli niin sanottu uusi julkisjohtaminen eli englanniksi New Public Management, joka toi mukanaan asiakaskeskeisyyden, tulosjohtamisen ja hajautti päätöksentekoa. Yrityselämän oppeja tuotiin julkiselle sektorille ja alettiin kyseenalaistaa byrokraattisen johtamisen mielekkyyttä.

Tuoreimpana tuulahduksena julkisella sektorilla on alettu puhua julkisesta hallinnasta, New Public Governance, jossa korostuvat toiminnan verkostomaisuus ja perinteisiä hallintorajoja rikkovat palveluketjut. Myös asiakas nousee entistä paremmin esiin.

Kukin malli on selkeästi oman aikakautensa tuotos.

Mallien vikoja on helppo osoittaa sormella nykypäivänä, mutta jokainen niistä edusti sen hetkistä johtamisen ideaalia. Kukin hallintotapa määritteli johtamisjärjestelmänsä parhaaksi katsomallaan tavalla. Vastuunjaot, johdon mielenkiinnon kohteet sekä johtamisen tietotarpeet muodostuivat tukemaan vallitsevaa käsitystä johtamisesta.

Yksi keskeinen kipuilun aiheuttaja julkisjohtamisessa on edellä mainittujen mallien ristiveto.

Kuvattujen ideaalien jäljet näkyvät edelleen. Julkisella sektorilla on tunnistettavissa ainakin kolmenlaista toimintakulttuuria, eri johtamisperinteeseen pohjautuvia käytäntöjä sekä eri sukupolvea edustavia johtajia.

Ulkopuolisen on helppo tunnistaa erilaiset ajatusmallit. Järjestelmän sisällä, johtajana, tilaajana tai tuottajana, niiden havaitseminen on huomattavasti vaikeampaa.

Omaan malliin on kasvettu lujasti kiinni.

Toimintamallin ja johtamisjärjestelmän muuttaminen poliittisesti ohjatussa systeemissä ei ole aina suoraviivaista. Puhumattakaan oman ajattelumallin ja toimintatapojen kyseenalaistamisesta. Kukapa myöntäisi omassa ajattelussaan olevan vikaa?

Asiakkaan vaatimuksia toimintamallit eivät kuitenkaan rajoita, ja vaatimuksiahan riittää.

Tosiasia on myös se, että monialainen palvelutarjonta, erilaiset poliittiset näkemykset ja arvopohjat samoin kuin perinne johtaa organisaatio- ja toimintokohtaisesti tekevät palvelujärjestelmän johtamisesta vaikeaa.

Reseptiksi määräisin ensinnäkin hyväksymistä eli ongelman myöntämistä ja tavoitteisiin keskittymistä. On kysyttävä, mitä julkisen palvelujärjestelmän olikaan tarkoitus tehdä?

Huomio tulisi siirtää näpräämisestä isoon kuvaan ja välineistä tuloksiin.

Toiminnan onnistumista arvioidaan monessa paikassa jo saranoiden kulumisen sijaan palveluiden vaikuttavuudella.

Tämä on oikeanlaista ajattelua tässä aikaperiodissa – järjestelmä uusiutuu kovaa vauhtia. Julkiset toimijat ovat entistä avoimempia ulkoisten tahojen esittämille miksi-kysymyksille ja mikä tärkeintä vastauksia halutaan kuunnella.

Hyväksynnän jälkeen on realistista alkaa rakentaa tiedolla johtamisen kulttuuria. Ollaan peruskysymysten äärellä. Mitä tietoa tarvitsemme, jotta tiedämme teemmekö oikeita asioita ja teemmekö niitä oikein? Tätä kautta määrittyvät ne avaintiedot, joiden varassa toimintaa tulisi johtaa.

Vasta edellisten vaiheiden jälkeen on järkevää pohtia toimintatapoja, rakenteita ja johtamista tukevia työkaluja. Tämänhetkiset välineet ja toimintamallit juontavat monilta osin juurensa menneiden aikakausien ideaaleihin. Uudet työkalut eivät kuitenkaan auta, jos taustalla oleva ajattelu ei muutu.

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s